"我只是美的发展历史中的一个过客"
晚点 LatePost 深度专访（2025 年 5 月），美的集团董事长方洪波。13 年前，70 岁的创始人何享健把公司交给 45 岁的方洪波。交接仪式上，方洪波说了两句话："千里马常有，而伯乐不常有"；"我只是美的发展历史中的一个过客"。
这位"过客"创造了中国商业史上罕见的增长奇迹：接任 13 年，美的收入从 1000 亿增长到 4000 亿（4 倍）；市值翻了 8 倍、上涨超 5000 亿，位列 A 股民企市值第三（仅次于宁德时代和比亚迪）。
过客的自我认知
他始终将自己定位为继任者、交棒者：禁止公司悬挂自己的照片，摒弃口号式企业文化，不允许员工称赞自己。但他深知自己要做大胆的改革者、真正的企业家，而非安于现状的守业者。他说："企业想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一个人。"
以简化促增长
2025 年美的经营思路是"以简化促增长"：企业大了就会生病，层级越来越多、细分模块越来越多，出现大量不产生价值的经营活动。今年 1 月签发《关于简化工作方式的要求》，"六条禁令"包括严禁下班时间开会、形式主义加班——"95% 以上的加班都是形式主义的加班"。他自己 20 年不加班、不开 6 点后的会，"我从来不加班"。
同时敢于"关停并转"：砍掉亏损的、做不起来的业务，家电减 SKU，非核心业务出清冗余。美的做扫地机器人一直亏（去年亏 2 亿多），但因为它是全球性新兴产业，"亏就亏，'卷'到最后看看怎么样"，等技术迭代稳定时就是破局点。
管理：洞察力来自一线
- 一年两次、三四百人的访谈：200 多中高层一个不落，加上毕业生、博士生，一年两次访谈周期，每人一小时
- "一个 CEO 能听到什么，取决于你想听到什么"——高管有层层过滤的本能
- 每年雷打不动去乡镇、县城，跟一线门店、客户、员工聊天吃饭
- 管理到一定阶段，"科学只占 30%，直觉占 70%"；重大思考往往发生在远离企业的"局外人"时刻——长途飞行、游泳
战略：不做什么比做什么更重要
美的选择进入一个行业的逻辑：劳动密集型不做（没有附加价值）、国内已经铺天盖地的不做（光伏、风电）、本身不具备能力的不做（汽车、手机）。1997 年美的就做过手机，后来解散了；不断有车企来谈合作，但"我认为美的没有这个能力"。
做工业机器人（292 亿收购德国库卡）、楼宇科技、医疗影像（收购万东医疗）——寻找中国还没有形成规模和格局、但在全世界比较成熟的行业。
出海：OBM 优先与本土化教训
美的拥有 40 年出海经验，3.5 万名海外员工，去年海外收入占比超 40%。教训是："我们不相信常识"——欧美企业的经验告诉我们一定要本地化，但美的还是派了很多中国人出去搞，"只要派中国人出去搞的，没有一个搞成功的"。现在坚定的本土化：用本土人、本土团队管本土业务；60 多个海外主体中，一把手相信美的理念的，业绩都非常好。
我的启发
方洪波的管理哲学可以浓缩为三点：清晰的自我认知、极致的简化、相信一线与直觉。对企业经营者而言，"不做"的勇气往往比"做"更难——知道自己不做什么，才知道该把资源投向哪里。
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